as FErramentas da qualidade e as bibliotecas públicas. Um estudo sobre as técnicas e teorias adaptadas ao serviço público.

ResuMO

O serviço público em nosso país tem muitas falhas, por não existir cobrança por um serviço de qualidade no mesmo porte que nas empresas privadas, e não existem em muitos casos, metas a serem cumpridas ou mesmo procedimentos de atendimento ao seu público, gerando desconforto por motivos comparativos ao serviço privado. Nos últimos anos tem-se difundido a implantação e o monitoramento de sistemas de qualidade como solução, senão por completo pelo menos em boa parte, da problematização da qualidade tanto nos produtos quanto nos serviços. Neste artigo estudaremos ferramentas que podem ser utilizadas em esferas de setores públicos, principalmente em bibliotecas, onde já se percebe uma vontade setores que buscam este desenvolvimento e aprimoramento na maneira de observar seus clientes e querer entender suas necessidades, como solução para este problema.

Palavras-Chave: serviço público; Qualidade; bibliotecas públicas.

abstract

The public service in our country has many flaws, as there is no charge for a quality service at the same size as in private companies, and not in many cases, targets to be met or even care procedures to their audience, causing discomfort comparative reasons the private service. In recent years there has been widespread deployment and monitoring of quality systems as a solution, but completely at least in large part, the quality questioning both products as services. In this article we will study tools that can be used in public sector spheres, especially in libraries, which already see a willingness sectors seeking this development and improvement in the way of observing their customers and want to understand your needs as a solution to this problem.

Keywords: Public service; Quality; Public libraries:

1.      Introdução

A busca pelo conhecimento é algo inato ao homem, na modernidade essa busca é feita principalmente por meio de ferramentas disponibilizadas através da internet que apesar, de tanta informação armazenada pelos bancos de dados online ainda não é possível verificar a validade de todas as informações que se apresenta. Diante dessa afirmativa no momento de fazer uma pesquisa que busque e forneça informações verificáveis e comprováveis ainda é necessário buscar livros e revista cientifica nas prateleiras das bibliotecas disponíveis basicamente em todo território nacional, no caso principalmente das bibliotecas públicas.

As bibliotecas públicas devido ao seu nicho e alcance é uma ferramenta principal para o desenvolvimento e difusão do conhecimento, mas devido às falhas no serviço de atendimento, falta de conhecimento de seu publico e primordialmente por falta de cobrança pela comunidade em seu entorno, as bibliotecas estão deixadas de lado junto com o conhecimento baseado em fontes cientificas verificáveis. Para que o serviço público de qualidade seja oferecido à sociedade é preciso que o poder público, a priori, busque alguns exemplos que apontam para direção de um novo olhar sobre as organizações públicas e uma dessas maneiras é observar as técnicas aplicadas pelo setor privado e identificar as melhores ferramentas aplicadas para conhecer os seus clientes. Ao entender que a sociedade é um cliente exigente e que necessita que os serviços prestados estejam capazes de lhe satisfazer.

2.      objetivos

 Se nosso objetivo é o comprometimento com a eficácia da biblioteca, temos que começar pela base, que no nosso caso é o reconhecimento da realidade em que está localizada, ou seja, o contexto externo com estudos do bairro ou da cidade entendendo os aspectos culturais, econômicos e educacionais e considerando essas variáveis como um alicerce sólido para uma compreensão da comunidade. Outro aspecto importante é o contexto interno, que inclui os dados e informações sobre a estrutura administrativa, as normativas determinadas pela instituição mantenedora, às coleções disponíveis a usuários os recursos financeiros e recursos humanos alocados para o espaço, com esse reconhecimento da totalidade torna-se a colocação de objetivos compatíveis com a região em que se vai interferir.

Para levantar as informações necessárias utilizaremos algumas ferramentas utilizadas e difundidas pelo setor privado, pela sua facilidade na aplicação e principalmente pela sua capacidade de apontar dados de relevância para o entendimento do que se está sendo estudado. É de fundamental importância que a as ferramentas analisadas devem ser conduzidas com bom senso e propriedade no que concerne ao assunto avaliado, sendo o contrário a ineficácia das ferramentas pela falta de interpretação no tocante estudado.

Partindo destas ferramentas faremos o levantamento e interpretação de dados sobre a biblioteca, seu público e as necessidades que serão colocadas em uma ordem de escalas prioritárias e secundarias ou simplesmente descartadas por não fazer parte do contexto local da biblioteca.

3.      GEstão da qualidade

 O movimento da gestão pela qualidade corresponde a um sistema gerencial que teve como principais nomes W. Edwards Deming e Joseph M. Juran nos Estados Unidos, e foi inserido e aprimorado no Japão, durante a ocupação aliada em 1945. Com este modelo, as organizações passaram a atribuir a determinados funcionários a função de inspecionar os produtos para verificar se os mesmos estariam de acordo com as especificações originais. Essa inspeção consistia no registro dos defeitos detectados após a conclusão do processo produtivo.

À medida que as organizações foram se tornando mais complicadas em função do seu crescimento, da diversificação e inovação e das exigências dos clientes, foi necessário programar medidas que pudessem assegurar o padrão dos produtos ou serviços além de identificar o grau de satisfação dos clientes. A tendência foi à busca de uma metodologia que estabelecesse parâmetros capazes de sinalizar os índices de defeitos apresentados, evitando a sua ocorrência. A engenharia da qualidade e a administração foram às áreas que mais se empenharam em pesquisar métodos e práticas que contribuíssem para a avaliação e melhoria da qualidade, embora sob diferentes pontos de vista.

Para a norma ISO 9000 (2000) qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes e que satisfazem as necessidades ou expectativas dos clientes. Com a mesma linha de raciocínio, Campos (1999), assim afirmou que: “a qualidade de um produto ou serviço é medida pela satisfação total do consumidor”. Enquanto para a engenharia, a definição de qualidade pressupõe estar de acordo com as especificações técnicas estabelecidas (Philip Crosby, 2001). Vale ainda citar W.Edwards Deming (1990), segundo o qual qualidade não significa perfeição, mas a produção eficiente com qualidade, de acordo com a expectativa do mercado.

4.      Gestão da qualidade e melhoria contínua

A busca de envolver todos os funcionários com intuito de melhores soluções aos problemas que se apresentam constitui um fator importante nos processos de melhoria contínua da qualidade, a meta nestes processos reflete a tentativa da instituição em manter uma vantagem de qualidade sobre seus produtos ou serviços em comparação a outras instituições, ao longo do caminho, as melhorias vão incrementando o desempenho  e desenvolvendo uma filosofia de melhoria contínua

.A forma de combinar os fatores de envolvimento das pessoas com a melhoria contínua é a utilização do conceito de círculos de qualidade. Um circulo de qualidade é formado por um grupo de pessoas que em reuniões periódicas  discutem formas de melhorar  a qualidade de processos , produtos e serviços , com objetivo de assumir a responsabilidade de aplicar novas formas de satisfação do cliente,além de fortalecer o comprometimento pessoal e elevar o moral, demonstrando que o poder de decisão parte de toda equipe e não está monopolizado por gerente e supervisores. É por meio dos círculos de qualidade que o processo de melhoria contínua se concretiza, partindo de operações diárias.

5.      FERRAMENTAS PARA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Com o passar do tempo o processo produtivo nas empresas evoluiu substancialmente passado por várias fases diversificadas. No inicio da revolução Industrial a principal característica era a exploração da mão-de-obra, com jornada de trabalho de até 16 horas diárias, como aponta Garcia (1994), e como conseqüência existe o começo da união da força de trabalho através de sindicatos que introduzem a primeira grande crise do capitalismo. Outra grande época de mudanças veio com a Segunda Guerra Mundial que modificou as relações econômicas entre os países, com uma expansão dos estudos em tecnologia que atuou como fator preponderante no desenvolvimento de produtos e serviços, nesta fase as técnicas de controle de qualidade foram disseminadas nas empresas. Com o fim da Guerra o Japão busca formas diferentes da Gestão “Fordista” e como resultado surge o CCQ- Circulo de controle de qualidade advindo principalmente de consultores americanos sendo os principais Joseph M. Juran e W. Edwards Deming nesta fase se destaca a tese de identificação de problemas organizacionais com soluções baseadas em metodologias adequadas e a humanização da organização.

 Desta forma os princípios básicos para adequação das ferramentas às metodologias passam por um conhecimento histórico e crítico do que se está sendo analisado, considerando que a o uso de tais ferramentas desprovido de conhecimento técnico e bom senso não conduzirá o estudo aos resultados reais e comprometendo todo trabalho

5.1. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Estrutura que permite diagnosticar anormalidade de dados ou informações, possibilitando a identificação das possíveis causas de um problema ou efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa em homenagem ao Dr. Kaoru Ishikawa, que primeiro o utilizou. Também é conhecido como diagrama de Espinha de peixe, em virtude de seu formato.

O foco desta ferramenta é de analisar e expor as relações de um determinado problema, embora possa ser utilizada individualmente, a principal qualidade do diagrama de Ishikawa é sua capacidade de focalizar a discussão em grupo, estimulando a participação de todos e aproveitando ao máximo o conhecimento de cada pessoa.

Os passos para elaboração deste diagrama iniciam-se:

·      Identificando e definindo o problema, tomando cuidado para que esteja claramente entendido por todos os envolvidos;

·      Identificando os principais grupos de possíveis causas.

Nesta fase, caso os fatores não estejam bem claros para toda a equipe, recomenda-se utilizar os seguintes grupos, bastante abrangentes: (MO) mão-de-obra, (MQ) máquina, (MP) matéria-prima, (MA) meio ambiente, (MT) método, (MM) meio de medição.

Os 6 M’s acima não devem ser fator limitante, pode-se utilizar outros grupos de possíveis causas, em função da complexidade do processo, como por exemplo: clima organizacional, gerenciamento de processos, manutenção preventiva ou corretiva, medições, entre outras.

As etapas para que se possa elaborar um diagrama de causa e efeito, deve-se seguir os seguintes tópicos:

Figura 1: seqüenciado Diagrama de Diagrama de causa e efeito

a)   Disponha os grupos identificados conforme a figura abaixo.

b)   Realização um Brainstorming (Circulo de qualidade), identificando as causas prováveis relacionadas aos grupos básicos dos 6 M’s.

c)    Escolha através do Brainstorming as possíveis causas prováveis, através de uma análise do diagrama avaliando as principais causas.

5.2. FLUXOGRAMA

 O fluxograma é uma representação gráfica das diversas etapas que constituem um determinado processo, apresentando uma visão generalista das etapas que devem ser realizadas nas diversas áreas organizacionais. O fluxograma é aplicado para descrever um processo existente; projetar um novo processo; ajudar a identificar desvios nos processos; oferecer aos membros da equipe pontos de referência comuns, padronizando a interpretação do processo ou projeto; facilitar ou permitir aos funcionários que percebam melhor a importância de seu papel, evidenciando as relações clientes e fornecedores internos ou externos e como o seu trabalho influi no resultado final; apresentar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto, incluindo os ciclos causados por retrabalho e auxiliar no treinamento de novos funcionários.

Para elaborar um fluxograma é necessário primeiramente estabelecer a simbologia que irá adotar. Os fluxogramas são elaborados com símbolos simples permitindo uma fácil análise. Existem vários tipos de símbolos que podem ser adotados na construção dos fluxogramas, para definir avalie a experiência dos membros da equipe, busque uma linguagem visual para melhor comunicação e facilidade de construção em função dos recursos disponíveis.

No mercado existem softwares disponíveis para elaboração de fluxograma, os quais permitem uma fácil elaboração e excelentes apresentações gráficas.

Figura 2: Símbolos utilizados em softwares para apresentações gráficas de fluxogramas.

 

5.3. FOLHA DE VERIFICAÇÃO

São formulários elaborados para facilitar o registro e análise de dados obtidos numa coleta, com a finalidade de obter registro dos itens observados, para que ações possam ser tomadas.

As folhas de verificação, que também podem ser formulários a serem preenchidos, devem ser usadas em qualquer processo que necessite coleta de dados. Para preparar a folha de verificação, primeiramente deve-se buscar o objetivo que se espera alcançar, descrever os dados que deseja captar, definir responsáveis para registrar os dados, formatar em um documento simples e claro o suficiente, de forma que não gere dúvidas. É importantíssimo validar o formulário antes de sua aplicação, fazendo uma análise crítica, para corrigir se necessário, o formulário para que se torne mais específico para um uso adequado inserção e formatação de figuras num artigo se tornam relativamente simples com o modelo apresentado nesta seção. Na Figura 3, nota-se uma imagem centralizada dentro de um quadro, terminando com uma legenda descritiva.

5.4. HISTOGRAMA

São apresentados em forma de gráficos de barras, os quais representam o comportamento de uma coleta de dados, suas principais funções são demonstrar como está a variação de uma determinada atividade, o comportamento de um processo produtivo, além de que permite análise de resultados contra padrões de especificação e auxilia na tomada de decisões gerenciais.

Para elaborar um histograma, primeiramente é necessário que seja coletado os dados que se deseja analisar, utilizando a folha de verificação. É uma representação visual da dispersão de dados

5.5. GRAFICO DE PARETO

Forma especial do gráfico de barras verticais, que dispõe os itens analisados desde o mais freqüente, até o menos freqüente, estabelece prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem estatística. O gráfico de Pareto é usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa entre problemas ou condições, no sentido de escolher ponto de partida para a solução de problemas e avaliar o progresso de um processo e identificar a causa básica de um problema.

Os passos para estabelecer um diagrama de Pareto, devem ser iniciados com o objetivo que desejamos analisar a partir de uma série de dados coletados. Em seguida é necessário estratificar o objeto a ser analisado, utilizando uma folha de verificação.classifique cada item em decrescente e anote sua posição na coluna classificação da Folha de verificação.

a)    Calcule a porcentagem individual e anote na coluna % individual da Folha de verificação. Para calcular esta porcentagem utilize a seguinte fórmula:

Exemplo:

No item alinhamento temos:

% individual =            x 100 = 6%.

b)    Reorganize os dados em ordem decrescente, numa nova Folha de verificação.

c)    Calcule a porcentagem acumulada e anote na coluna % acumulada da Folha de verificação.

Para tanto, soma-se à porcentagem individual do item em questão a porcentagem acumulada até o item imediatamente anterior.

Exemplo:

d)   Construa o gráfico, após determinar as escalas do eixo horizontal e vertical.

e)    Construa a curva da % acumulada. Ela oferece uma visão mais clara da relação entre as contribuições individuais de cada um dos fatores.

5.6. Ferramenta 5W 1H

(What) O que?	·          (Assunto) Que operação é esta? ·           Qual é o assunto?
(Who) Quem?	·           Quem conduz esta operação? ·           Qual o departamento responsável?
(Where) Onde?	·           Onde a operação será conduzida? ·           Em que lugar?
(When ) Quando?	·           Quando esta operação será conduzida? ·           A que horas? Com que periodicidade?
(Why) Por que?	·           Por que esta operação é necessária? ·           Ela pode ser omitida?
(How) Como?	·           (Método) Como conduzir esta operação? ·           De que maneira?

Quadro 1 :Exemplificação do  5W 1H

·      O que ou quanto deverá ser feito?

A resposta a uma dessas perguntas indica a meta a ser alcançada, mostrando os passos do serviço ou as quantidades que devem ser feitas.

·      Quem deverá fazer?

A resposta a essa pergunta permite saber quais as pessoas que devem participar da execução.

·      Onde deverá ser feita?

A resposta a essa pergunta leva a escolher o local para fazer a tarefa. Por local, entende-se: a parte da obra, o setor, o posto de trabalho, a máquina etc.

·      Quando deverá ser feita?

A resposta a essa pergunta estabelece o prazo para a realização. Deve ser marcada uma data para início e uma para término das partes do serviço ou das quantidades que devem ser feitas.

·      Com que esta tarefa deverá ser feita?

A resposta a essa pergunta mostra tudo que vai ser utilizado na execução: equipamentos, materiais, ferramentas, etc.

·      Como deverá ser feita?

A resposta a essa pergunta mostra qual a maneira de fazer a tarefa, isto é, determina o método de trabalho.

·      Porque deverá ser feita?

A resposta a essa pergunta mostra a razão que deve ser feita uma determinada tarefa

5.7. P.D.C.A.

É uma ferramenta de gestão que aborda de forma organizada a solução de problemas ou o acompanhamento de um processo, seu foco é orientar de forma eficiente e eficaz as etapas de preparação e execução de atividades pré-determinadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação de um processo.

A sigla P.D.C.A. vem do inglês: P (Plan) - Planejar, D (Do) - Executar; C (Check) - Checar; A (Act) – Agir.

Planejar: Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um gráfico ou um conjunto de padrões. Esta etapa subdivide-se em:

-     Definir metas (o que fazer): A meta deve ser clara, entendida da mesma forma por todos, algo cuja execução seja possível, algo que pode ser medido.

-     Definir método (como fazer): Além do como fazer, é necessário que se defina: 5W1H

Executar: Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta de dados para verificação do processo, utilizando as folhas de verificação. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de dados resultantes da execução.

Checar: Comparar dados coletados na fase anterior (execução) com os resultados obtidos a partir da meta planejada.

Agir: Nesta etapa o responsável pelo processo deve cuidar para que haja a consolidação dos resultados, se estes estiverem conforme o planejado; ou propor ações corretivas, se algum problema foi localizado durante a fase anterior (verificação / controle).

6.      ANALISE S.W.O.T

A Análise S.W.O.T. é uma ferramenta da administração, utilizada na análise do ambiente interno e externo, com a finalidade de formulação de estratégias de uma empresa. Nesta análise é possível identificamos as Forças e Fraquezas de uma organização, e suplantar então outros pontos que são Oportunidades e Ameaças internas para empresa. É uma sigla do idioma inglês, no qual representa: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

 

Figura 3: Análise S.W.O.T

Técnica que auxilia na elaboração do planejamento estratégico que começou a ser estruturado por volta dos anos 60 a 70 nas escolas americanas, com o objetivo de focar na combinação das forças e fraquezas de uma organização, ao mesmo tempo também nas oportunidades e ameaças do mercado. A aplicação se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças e fraquezas são avaliadas pela observação da situação atual da organização, em geral avaliadas, a fatores internos.

 Os pontos fracos pela construção em uma organização, em seus recursos humanos incluem os recursos por experiência, capacidade, conhecimentos e habilidades, já os recursos organizacionais são sistemas e processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura e outros, e os recursos físicos, que são as instalações, equipamentos, tecnologia, canais e outros. As oportunidades e ameaças são previsões do futuro e estão intimamente ligadas a fatores externos. Na análise dos pontos fracos, quando for evidenciado, deverá os dirigentes da empresa proceder a objetivos estratégicos que irão reduzir ou minimizá-los.

Esta análise deve ser confeccionada e interpretada de forma a unir as peças chaves, que são os elementos da análise interna e externa, por que vão formar o diagnóstico e este deve ser confiável e com suporte de uma boa fonte de informação, e que esteja integrado às necessidades da gestão estratégica, pois irão fundamentar a médio e longo prazo na organização. A empresa deve reforçar seus recursos e competências de forma a transformar a aparentes ameaças em novas oportunidades.

 As estratégias para um planejamento através da análise SWOT devem manter os pontos fortes, nos pontos fracos deve ter a visão de sua redução, na qual aproveite das oportunidades e protegendo-se das ameaças. Desta forma, a organização poderá identificar os pontos fortes que ainda não foram utilizados e os pontos fracos que podem ser corrigidos. Diante do conhecimento dos pontos fortes ou fracos, e das oportunidades e nas ameaças a organização, esta pode adotar estratégias que visem buscar sua sobrevivência, manutenção ou seu desenvolvimento.

 Com base em Montana e Charnov (2005) e Oliveira (2004) os passos para utilização da técnica do SWOT: Formular uma lista de gestores e pessoas chaves da organização – A análise deve utilizar a opinião destas pessoas chaves com o intuito de inventariar questões importantes para a organização, baseando-se na suposição de que as metas e objetivos de uma empresa são encontrados na mente destas pessoas.

 Desta forma, busca-se utilizar da técnica do Brainstorming, com intuito de formular todas as idéias possíveis para a estratégia da empresa; Desenvolver entrevistas individuais – Estas entrevistas devem proceder com o levantamento de todas as informações junto aos gestores e as pessoas chaves da organização. Nessa fase busca-se avaliar os itens a avaliados sob o ponto de vista da empresa como oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Esse procedimento facilita a posterior classificação das respostas; Organizar as informações – A principal idéia para a organização das informações é a própria estrutura SWOT, por meio de uma matriz. Desta forma, nesta avaliação dos entrevistados, serão colocadas em pauta todas as situações relevantes da organização, sendo que, o que for visto de positivo em suas operações atuais serão os pontos fortes da empresa, o que for visto como negativos serão os pontos fracos. Nesta avaliação o que for levantado como bom no ambiente externo em termos de futuras operações são as oportunidades; o que for levantado como ruim serão as ameaças; Priorizar as questões – Na lista das idéias pelos gestores, devem-se listar as que terão maior prioridade sobre as outras. Desta forma, busca realizar a realimentação entre todas as pessoas envolvidas. Algumas técnicas como GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) poderá ajudar nesta fase, com intuito de definir a postura estratégica da empresa: sobrevivência, desenvolvimento, manutenção, crescimento.

 Definir as questões-chave. Uma vez estruturado a da matriz e das idéias que foram priorizadas deve- se estabelecer o que deve ser feito. Após esta análise e envolvimento de todos os gestores e as pessoas chaves, define-se a estratégia da organização, com intuito de alavancar os objetivos da empresa para um determinado período. Os Pontos Internos têm por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, segundo OLIVEIRA (2004). Estas informações estão dentro da organização e tem implicação imediata e específica na administração da organização.

Contudo OLIVEIRA (2004) define que os Pontos Externos têm como objetivo de estudar a relação existente entre a empresa e o ambiente em termos de oportunidades e ameaças. É uma força complexa com a qual a empresa e seus gestores buscam mudar suas implicações com o objetivo de formular e implementar estratégias que visem a vigilância constante e habilidades para interpretar corretamente as tendências e usar esse entendimento para fazer estratégias de sucesso. Pode oferecer oportunidades e ameaças de forma que a empresa procure aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou absorver as ameaças ou adaptar-se a eles.

7.      Modelo Servqual

O modelo Service Quality Gap Analysis também conhecido como Servqual foi desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) A escala SERVQUAL é utilizada como uma técnica de diagnóstico para identificar em vários tipos de serviços, os pontos fortes e fracos da empresa, servindo de base para a melhoria contínua. A ferramenta e utilizada para medir a diferença entre as expectativas dos clientes em relação ao serviço oferecido e o serviço recebido, ou seja, o servqual é uma ferramenta que pode mensurar a percepção de qualidade de um serviço ofertado e as expectativas do cliente em relação ao que ele esperava do serviço.

 Nesse sentido a escala servqual ultimamente vem sendo aplicada pelas organizações que prestam serviço para medir a lacuna existente entre o serviço oferecido e o serviço que lhe é entregue.A ferramenta servqual é uma análise detalhada do serviço prestado para a melhoria da qualidade, fornecendo informações diretamente do usuário do serviço em questão, versando sobre variáveis tópicos como pro exemplo; Percepções do cliente do serviço (uma marca de

Quadro 2:principais dimensões da qualidade dos serviçosFonte: Parasuraman et al 1988

Confiabilidade É a habilidade de se ter o que foi prometido, na data aprazada. Confiabilidade é obter o terno limpo na lavanderia, na data combinada.

Tangibilidade São os elementos físicos, como móveis, escritório, formulários, aparência física dos empregados, roupas e uniformes, equipamentos e disposição física.

Segurança É a percepção que o cliente tem da habilidade do empregado da empresa em atender às suas necessidades. Um técnico de televisão que rapidamente encontra e repara o defeito, na hora, na frente do cliente, transmite segurança.

Compreensão É a habilidade de entender os problemas e dificuldades dos clientes e responder de uma forma positiva. Um exemplo é um jardineiro fazer o jardim de um cliente rapidamente, fora do esquema habitual, porque o cliente terá um evento especial

Empatia É a disposição que o empregado tem e manifesta nos cuidados e atenção individualizados prestados ao cliente. Um exemplo pode ser o de um garçom que percebendo as dúvidas de um novo cliente em escolher um prato, leva-o à cozinha e deixa que ele próprio veja como os diversos pratos são preparados para que ele possa escolher o que mais lhe aprouver.

nível estabelecida por seus próprios clientes); Níveis de desempenho como percebidos por clientes; Comentários e sugestões do cliente; Impressões dos empregados com respeito às expectativas e à satisfação dos clientes. Para os desenvolvedores da escala servqual os padrões de avaliação de qualidade de um serviço soa baseados nas expectativas do cliente que avalia a qualidade do serviço com base comparativa entre o que esperam de um serviço e a experimentação deste, ou seja, a qualidade está na diferença existente das expectativas criadas e nas percepções do serviço, assim auxiliando na detecção das fontes problemáticas na qualidade do serviço. O modelo servqual contém 22 itens divididos em 5 dimensões de qualidade

8. consideraçoes finais

Ao finalizar este estudo percebemos a importância das ferramentas que são utilizadas pelo setor privado e a possibilidade do setor público se aproveitar destas ferramentas e técnicas como uma forma de se relacionar bem com a comunidade a seu redor no intuito de apresentar um serviço de qualidade no entendimento do cliente.

No caso da biblioteca pública são de suma importância que seja utilizada várias ferramentas para que o conhecimento sobre os serviços que prioritariamente sejam oferecidos venham de encontro com os anseios da região em que está situada, entendendo que cada comunidade é diferente da outra, e, portanto suas necessidades idem. Neste quesito muitas ferramentas comprovarão as necessidades de produtos e serviços específicos dependendo da formação cultural, acadêmica, social ou regional (se é um espaço rural ou urbano).

Consideramos que no relativo a bibliotecas públicas este conhecimento adquirido com as técnicas que as empresas privadas utilizam diariamente para conhecer seus clientes e oferecer seus produtos ou serviços de qualidade, a relação entre sociedade e setor público pode melhorar em todos os quesitos e avançar na busca de que a educação do país seja capitalizada como um produto de alto valor de mercado.